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神州英才助萬科實現千億戰略目標

來源:www.yyzujw.live發布時間: 作者: 神州英才網訪問量: 5108

  幾個月前,長峰從上海打來一個電話:“老板,姜汝祥博士談企業戰略發展的文章建議你讀一下,發表在《經濟觀察報》上,其中談到海爾和GE的比較,對萬科的發展很有參考價值?!迸??那得看看。

  記起來了,《經濟觀察報》上的文章,只是篇幅太長,沒太留意。讓秘書下載有關文章,嘿,大塊的系列文章,拿中國行業的一流企業同世界級企業比較,獨立成篇,其中有海爾同GE,聯想同戴爾,華為同思科,格蘭仕同沃爾馬,方正同惠普,TCL同諾基雅,娃哈哈同可口可樂,專門談企業戰略問題。視角獨特,很受啟發。對比萬科十幾年發展的路程,有些知道做的是對的,但表述不清晰的,文章給了清晰的表述;有些還沒弄清楚的,文章給了清楚回答。把自己的感受同郁亮、大佬、解凍交流并建議他們也讀讀姜博士的文章。

  自己的一些體會:

  海爾與GE的比較題目:中國超一流離世界超一流有多遠?

  文章認為海爾有很優秀的企業文化,像海爾精神(敬業報國,追求卓越),海爾理念(海爾只有創業沒有守業),還有優質的服務等等。但姜博士卻尖銳地提出:世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗告終,海爾憑什么幸免?GE多元化成功的背后是韋爾奇和GE精心構造的業務管理制度系統以及卓越的文化安排,多元化本身的限制是“能力”本身的限制,而不是多元化對不對的問題,所以大部分成功的企業選擇的是諾言基道路而不是GE道路。

  “多元化”成功經驗,至少從GE看來是需要一套強有力的制度系統與創造性的文化理念,或者說,多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰,專業化是普遍、是一般,多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優異制度結構與特殊才能的企業才能做到,一般的規律是諾基亞道路――賣掉一切不想做的,專注于想做的,并且通過出賣過時的核心產業而獲得足夠的財政支持。

 ?。保梗福茨瓿闪⒌娜f科,開始做進口電器生意,很快業務拓展到出口、廣告、飲料生產、工業制造、房地產、股票投資等領域,成為一家典型的多元化企業,以此同時創建的海爾、聯想、三九等企業卻走了一條專業化的道路,業務迅速增長,而資源分散的萬科卻業務在達到RMB10億營業額時卻徘徊不前。92年萬科確立房地產為主導行業,經九年調整,萬科成為一家專做房地產的企業。用姜博士的話,萬科選擇了諾基亞模式。

  萬科目前在十個城市開發住宅產品。2002年住宅銷售面積將超過100萬平方米,較2001年有50%以上的遞增,速度不謂不快。預計從2003年每年至少新進入三到四個城市,五年之內將在中國三十個以上的城市開發住宅項目,這樣來預計萬科進入了高速增長期一點不謂過。如何駕馭高速增長的公司呢?是什么動力能維系這種高速增長呢?萬科人要找這個解。

  姜博士在“如何管理高速發展公司”一文里借用斯坦福兩位學者的一本書里的話:為什么在同樣條件和同樣水平下,經過幾十年發展后一些公司會得到長足發展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后,發現得到長足發展的公司是所謂的遠景型公司。摩托羅拉被列入遠景型公司,與之相對照的是德國的蔡司(Zenith),作者提出的問題是:為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊,而同時起步并具有同樣資源的蔡司,卻除了電視之外,在別的領域無所建樹呢?基本的原因是,保爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上,在1930年的大危機中,大多數公司都在虛報財務指標與產品利潤,保爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。

  摩托羅拉公司是一個上市公司,但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制,高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO,由此可見無論摩托羅拉成與敗,一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是,“高爾文精神”是什么?“高爾文精神”:以人為本的持續增長動力。以人為本的持續增長動力。講的多么平淡無奇,又包含著深刻的長勝不衰的企業經營之道。

  摩托羅拉以人為本的核心又是什么呢?說來又是那么眾所周知,那么簡單的道理:遵守職業及商業道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條,再好的領導,再好的經理,再好的員工,不遵守職業及商業道德,就不合格。

  在摩托羅拉,一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮,而是要去創造和保持一種催化環境,要去為其他人提供可以學習的“遺產”,并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。

  在萬科進入高速增長期,規劃發展前景,面對令人心動的跳躍數字時千萬不要忘記企業的核心競爭力是人,是員工,是股東,是消費者,不能忽略這一點。什么時候都要尊重他們;他們才是萬科基業常青的基石。


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